En medio de la crisis actual, el private equity ha resurgido como una herramienta indispensable para apoyar a las empresas en el camino hacia un desarrollo sostenible. Hoy, más que nunca, las estrategias de inversión para la regeneración de áreas urbanas y la infraestructura social/ambiental, así como la relocalización de las cadenas de suministro, deben tener un papel prioritario.
El private equity está perfectamente posicionado para establecerse como un camino hacia el mundo del mañana, un camino que esperamos que proporcione un crecimiento sostenible, equitativo y duradero.
Con independencia del escenario económico, la principal ventaja de esta clase de activo radica en su enfoque a largo plazo, que la protege de la toma de decisiones apresurada y de la volatilidad asociada a los activos cotizados en bolsa. El sector también se beneficia de la confianza de los socios inversores o limited partners que tratan de diversificar sus activos en un entorno de tipos de interés bajos o incluso negativos. Tanto es así que los gestores de fondos o general partners tenían una volumen récord cercano a los 2 billones de dólares preparados antes de la crisis.
De manera que, disponen de amplias reservas no sólo para proteger las carteras, sino también para aprovechar las oportunidades de adquisición y recapitalización si los precios caen o las circunstancias empeoran. Tampoco es el momento de reducir las posiciones. En una reciente encuesta de private equity International, sólo el 5% de los encuestados dijeron que buscaban reducir sus carteras en el mercado secundario.
Relación estrecha con las empresas
La industria del capital riesgo es hoy mucho más madura que en 2008-2009, cuenta con equipos de inversión especializados y experimentados que han perfeccionado sus habilidades técnicas, financieras y de gestión. Estos profesionales se esfuerzan por mantener una estrecha relación con las compañías en las que invierten, formando parte de los consejos de administración, contribuyendo a la gestión y a las decisiones estratégicas y adquiriendo derechos mediante acuerdos con los accionistas. El resultado es una mejor gobernanza, una sólida capacidad operativa y el intercambio de las mejores prácticas entre las diversas empresas que forman parte de una cartera.
No obstante, si el capital riesgo aspira a desempeñar un papel destacado en la fase de «reconstrucción» posterior al cierre por el COVID-19, debe evitar las estrategias de especulación a corto plazo. En cambio, debe centrarse en estrategias de crecimiento viables y en empresas con potencial para transformarse, para crear valor sin un apalancamiento excesivo y capaces de generar cash flow recurrente.
Ir más allá del ESG para colocar el impacto en el corazón de la gestión de riesgos
Aunque la rentabilidad seguirá siendo clave, los mejores temas de inversión en el futuro serán aquellos que den cuenta de todas las «externalidades» y reflejen una comprensión del impacto empresarial en el mundo. Los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) deben convertirse en un verdadero instrumento para gestionar los riesgos y asegurar la estabilidad de la cartera y no seguir siendo simplemente un instrumento de cumplimiento o de comercialización.
Por consiguiente, en los próximos meses y años, el capital riesgo desempeñará un papel fundamental en la satisfacción de las crecientes necesidades no sólo en lo que respecta a la infraestructura social, en particular para las personas de edad, sino también en lo que respecta a la infraestructura ambiental. Esto se aplica a la gestión del agua y los desechos, la descontaminación de los suelos para reducir la presión sobre las tierras de cultivo, o la búsqueda de soluciones reales al crecimiento de las ciudades, promoviendo la movilidad y la diversidad urbana. Estos activos también proporcionarán a los gobiernos un medio para facilitar la recuperación económica mediante una mayor colaboración entre el sector público y el privado.
Las limitaciones de la globalización
Además, si bien la crisis ha confirmado la importancia de la innovación tecnológica para la salud, la educación y la digitalización, también ha puesto de relieve los excesos de la globalización y la necesidad de la regionalización.
Las cadenas de suministro deben redefinirse para lograr una mayor autonomía y un aumento del comercio interregional en un mundo tripolar (América del Norte-Asia-Europa). A este respecto, la región de Europa meridional (España, Portugal, etc.) y la región de Oriente Medio y Norte de África (MENA), en particular Marruecos, tendrán indudablemente un papel clave que desempeñar como alternativa a las regiones más distantes, especialmente Asia. La regionalización de las cadenas de suministro debe primar sobre un modelo globalizado que ha llegado a su límite. Nuestro objetivo es contribuir a estas transformaciones dedicando la energía y el tiempo necesarios para asegurar su éxito
Trinbuna de Johnny El Hachem, CEO de Edmond de Rothschild Private Equity.
