Si bien no existe una definición uniforme de lo que constituye un family office, las tendencias más amplias de la industria de wealth management, así como la evolución de las necesidades del cliente están cambiando la forma en que se estructuran y la forma en la que se prestan los servicios, tal y como se desprende de un reciente informe de Deloitte que lleva por título: La “institucionalización” de los family offices – una visión general de private wealth.
Según el Centro de Servicios Financieros de Deloitte y sus perspectivas de riqueza privada para 2015, una combinación de factores que incluyen el gobierno, la estructura organizativa, la gestión de riesgos y la tecnología están provocando que family offices de “todo tipo” graviten hacia una estructura más parecida a su riqueza institucional y a la de sus compañeros de gestión de inversiones.
Tomando una visión más amplia del sector, los servicios profesionales de los “Cuatro Grandes” predicen que muchos family offices seguirán evolucionando lejos de funcionar como pequeñas empresas ya que formalizarán su gobierno y estructura organizativa e implementarán con más fuerza programas y controles de gestión de riesgo.
Para empezar, el informe afirma que la gobernanza efectiva – definida como los procesos, políticas y procedimientos que rigen el funcionamiento de un family office- requiere definir claramente las funciones, responsabilidades, objetivos y rendición de cuentas.
“Una práctica de liderazgo para los family offices en 2015 será definir o redefinir con precisión su misión y luego construir o mejorar una estructura de gobierno en torno a ella”, apunta Deloitte en su informe. “Esto puede ser un ejercicio doloroso y difícil y podría exponer las fallas entre los miembros de la familia. Sin embargo, una vez identificados, la familia puede hacer frente a estas líneas de fallas proactivamente, de una manera constructiva y saludable, en lugar de gestionarlo en un momento de estrés y crisis”.
Mientras tanto, en términos de estructura organizativa, Deloitte apunta que ha observado una creciente necesidad de contar con “conocimientos sofisticados”, destacando la segregación de funciones como un signo más de la institucionalización de la industria. En particular, la firma prevé que los family offices externalizarán cada vez más los roles y funciones clave, lo que puede fortalecer los controles ya que los proveedores proporcionan un “par de ojos extra”.
Los que están expandiendo en inversiones alternativas dejan cada vez más en manos de terceros la gestión de inversiones, mientras que otros optan por externalizar funciones como las de jefe financiero, de inversión o tecnología. Aunque este último enfoque también puede ofrecer una función de planificación de la sucesión – un tema que se habla mucho en la industria- el informe advierte de que los family offices deben considerar los costos asociados y la pérdida de control directo.
